BPM: o ciclo de vida do processo e o que BPMN 2.0 não resolve

O ciclo de vida, inteiro

A disciplina de Business Process Management estrutura-se em um ciclo de vida que Dumas e colaboradores organizam em seis fases. O ponto relevante é que o diagrama aparece na segunda:

1. Identificação — arquitetura de processos e priorização por critério de impacto;
2. Descoberta — modelagem do processo como ele é (as-is);
3. Análise — identificação e quantificação de problemas;
4. Redesenho — construção do processo como deveria ser (to-be);
5. Implementação — mudança organizacional e sistêmica;
6. Monitoramento — medição contínua e retorno ao início.

Projetos que entregam o mapeamento as-is e encerram param na fase 2 de 6. O diagrama é insumo de diagnóstico, não resultado.

O que a notação padroniza

O BPMN 2.0, mantido pelo Object Management Group, é a notação padrão. Ele padroniza a semântica dos elementos — eventos, atividades, gateways, raias, fluxos de mensagem — de modo que o modelo tenha leitura unívoca entre analistas e seja executável por motores de processo.

O que a notação não faz: identificar o problema, dimensionar o impacto ou indicar a solução. Modelo BPMN impecável de processo ruim documenta o processo ruim com precisão.

Análise: onde o valor é encontrado

A fase de análise é a que produz o retorno do projeto. As técnicas com maior rendimento prático:

• Análise de valor agregado — classificação de cada atividade em: agrega valor ao cliente, agrega valor ao negócio (controle, conformidade), ou não agrega. A terceira categoria é o alvo imediato;
• Análise de tempo de ciclo — decomposição entre tempo de processamento e tempo de espera. Em processos administrativos, a espera domina o ciclo com folga;
• Análise de gargalo — identificação da restrição que governa a capacidade do fluxo;
• Análise de causa-raiz — diagrama de causa e efeito e os cinco porquês, aplicados aos defeitos recorrentes;
• Mineração de processos — quando há log de sistema, reconstrói o fluxo real executado, que difere sistematicamente do fluxo declarado em entrevista.

A relação entre tempo de processamento e tempo de ciclo total — a eficiência do ciclo — costuma revelar o achado mais acionável: o problema raramente está na velocidade de execução das tarefas.

Redesenho com heurísticas conhecidas

O redesenho não precisa ser inventivo. Existe repertório consolidado de heurísticas com efeito documentado:

• Eliminação de atividades sem valor agregado e de aprovações redundantes;
• Paralelização de atividades sem dependência sequencial real;
• Triagem — separar casos simples de complexos e tratá-los por caminhos distintos;
• Antecipação de decisão — mover o ponto de decisão para o início, evitando retrabalho a jusante;
• Empoderamento — reduzir níveis de aprovação por alçada baseada em risco;
• Automação — aplicada por último, sobre processo já simplificado.

A ordem importa. Automatizar processo não simplificado torna a complexidade permanente e mais custosa de alterar.

Medir para não regredir

Sem a fase de monitoramento, o processo redesenhado degrada. As dimensões de desempenho a acompanhar são quatro — tempo, custo, qualidade e flexibilidade — com a ressalva de que há trade-off entre elas: ganho de flexibilidade frequentemente custa tempo, e ganho de velocidade pode custar qualidade.

Definir qual dimensão prevalece é decisão estratégica, não técnica. É o ponto em que o projeto de processos precisa estar ancorado na estratégia declarada da empresa — do contrário, otimiza a dimensão errada com competência.